공격적 경영으로 사회적 행복을 만든다.

필립물산의 이필재 사장은 업계에서는 공격 경영의 총수로 알려져 있다. 특히 IMF 원년도인 1997년에 다른 기업들이 조직을 축소해 나갈 때 이필재 사장은 섬유 사업부와 의류 사업부 2개 사업부를 신설해 더욱 의류 사업 확장에 치중했다.

필립물산의 의류 사업부는 기존의 패키지 사업과 내수 시장을 대상으로 한 제품을 취급하고, 섬유 사업부에서는 일본이나 구미쪽의 수출 제품을 대상으로 한다.

그는 오히려 경제가 어려울수록 투자 기회는 많다고 역설한다.

"자금난을 위시한 여러 가지 이유로 기업체들이 투자에 소극적일 때 투자할 수 있는 영역은 그만큼 늘어나는 것이죠.그 기회를 놓치지 않은 것이 주효했던 것 같습니다."

공격적 경영.

아시아 금융 위기가 한창이던 때 방글라데시에 수출 전진 기지를 설립한 것이나 국내 경제가 최악으로 위축돼 있을 때 와이셔츠 브랜드를 내놓은 것 모두가 바로 그 공격적 경영의 증거다.

또한 이를 위해 그만큼 고정 비용 절감을 위한 '테스크포스'를 구성했다. 각 사업부의 부서장을 공석으로 비워 두고 웬만한 업무는 이필재 사장이 직접 맡고 있기 때문에 관리팀 구매팀 업무팀 등의 지원부서도 사장 직속 체제다, 그만큼 신속한 의사 결정과 인력절감 차원에서 큰 도움이 되고 있다.

이렇게 그는 최대한 결제 라인을 줄이는 방안에서 조직을 개편하고,업무효율이 극대화 방안으로 이미 내부 업무에 온라인 전산망 구축작업을 완료하였다, 또한 필립물산은 본사와 물류센터 연계 상황을 강조해 이에 대한 온라인 전산망 접목 작업도 확대시켜 나가고 있다.

그리고 필립물산은 '페널티제도'라는 것을 실시하고 있다. 불량품을 납품했거나 납기를 어긴 협력 업체에는 건당 페널티를 물리게 되는데 이러한 사정들은 매주 영업 확대 회의에서 구체적으로 논의된다. 또 3개월 단위로 협력 업체의 실적을 평가해 우수한 업체에게는 우선 구매 등의 인센티브를 주고 있다. 그는 협력 업체를 절대 자신과 무관한 회사로 보지 않는다. 같이 살고 같이 죽는 공존의 관계로 여기고 협력 업체들이 어려울 때에는 누구보다 먼저 앞장서 그들을 돕는다. 그런 이필재 사장의 경영 방침 때문에 협력 업체들은 그를 절대적으로 믿고 따를 수밖에 없다.

이렇게 철저하게 앞서가는 경영비법으로 패키지 의류 부문,와이셔츠 백화점 매출 수위를 기록하고 있는,동종 업계에서는 세계적 이름으로 부상한 필립물산.

너무 짧은 기간에 이룩한 성과라 필립물산의 미래 역시 함부로 예측하기가 어렵다. 하지만 그 미래에도 변하지 않는 것이 있다고 이필재 사장은 말한다. 필립물산의 대표 이필재 사장이 그 마음에 항상 지키고 있는 다짐. 그것은 진정한 기업인으로서 과연 이 일을 통해 어떻게 사회적 만족과 행복을 이끌어 낼 것인가 하는 문제다.